Budowanie wizerunku pracodawcy w otoczeniu przedsiębiorstwa

Artykuł, który za chwilę przeczytasz pochodzi z publikacji „Zarządzanie w rachunkowości” pod redakcją Grzegorza Krzosa i Edyty Janiak. Jeśli będziesz chciał/ -a powołać się na niego, pamiętaj, aby podać miejsce publikacji i autora. Dokładne info podaję na końcu artykułu. Miłej lektury!

1. Wstęp

Koncepcja budowania wizerunku pracodawcy jest dość młodą koncepcją w naukach o zarządzaniu, a mimo to cieszy się dużym zainteresowaniem zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Niedobór kadr na rynku pracy oraz chęć zatrzymania talentów wymusiły na pracodawcach konieczność dbania o swój wizerunek (jako pracodawcy). Przedsiębiorcy zaczęli więc tworzyć atrakcyjne miejsca pracy, które mają na celu zatrzymanie obecnej kadry oraz zachęcenie potencjalnych pracowników do zainteresowania się daną firmą jako pracodawcą. Celem artykułu jest przedstawienie istoty wizerunku pracodawcy, wskazanie adresatów działań wizerunkowych skierowanych na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz narzędzi, nośników i działań, które winny być stosowane w obszarze budowania zewnętrznego wizerunku pracodawcy.

2. Determinanty budowania wizerunku pracodawcy

Zainteresowanie budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy wynika z wielu czynników, na których czele stoi kilka podstawowych. Pierwszym elementem, który skłania pracodawców do dbania o wizerunek firmy jako pracodawcy, jest niedobór kadr. Współczesny rynek pracy charakteryzuje się dużą zmiennością – jeszcze kilka-kilkanaście lat temu Polska walczyła z dużym bezrobociem, dziś natomiast stopa bezrobocia stale spada. Kiedy porównamy poziom bezrobocia na przestrzeni ostatnich lat, okazuje się, że z tak niskim bezrobociem w Polsce mieliśmy do czynienia ostatni raz w 1991 roku, kiedy to wysokość bezrobocia kształtowała się na poziomie 7,7 punktów procentowych (podobnie jak dziś) [GUS 2017]. To, co dzieje się na rynku pracy, jest determinowane przez wiele czynników, które można podzielić na kilka większych grup. Są to:

1) czynniki polityczne,
2) czynniki ekonomiczne
3) czynniki technologiczne,
4) czynniki społeczne [Szaban 2013, s. 34-35].

Rynek pracy nigdy nie był wolny od politycznych nacisków oraz regulacji, które oddziaływały na rynek pracy pośrednio lub bezpośrednio. Same regulacje unijne nałożyły na Polskę jako członka Wspólnoty Europejskiej szereg obowiązków, które mają wpływ na rynek pracy. Wśród czynników ekonomicznych warto zwrócić uwagę na kurczenie się rynków pracy i globalizację, które powodują zmniejszenie liczby potencjalnych pracowników. Wejście Polski do Unii Europejskiej spowodowało odpływ polskich pracowników, a tym samym konieczność walki przez polskich pracodawców o pracowników z pracodawcami z zagranicy. Warto również wspomnieć o postępie technologicznym, który z jednej strony wspiera pracodawców i pracowników w pracy, z drugiej natomiast powoduje zastępowanie pracy ludzkiej maszynami. Czynniki społeczne, tj. starzenie się społeczeństwa, a co za tym idzie, mniej pracowników w wieku produkcyjnym, a także wyższa niż wcześniej mobilność oraz elastyczność pracowników wpływają na kształt obecnego rynku pracy. Jak wynika z raportów dotyczących rynku pracy, istnieje wiele zawodów deficytowych – w drugim półroczu 2016 roku zidentyfikowano aż 37 grup elementarnych deficytowych, a tylko 6 grup elementarnych zrównoważonych, czyli takich, w których istniała równowaga pomiędzy podażą a popytem na rynku pracy [MPiPS 2016]. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na wyróżnionych w raporcie aż 19 grup elementarnych nadwyżkowych, w których to osób poszukujących pracy było zdecydowanie więcej niż ofert pracy. Taka sytuacja na rynku pracy, zwłaszcza deficyt zawodów i potencjalnych pracowników, wymusza na pracodawcach nie tylko dbanie o przestrzeganie przepisów prawa pracy, ale też dodatkowe działania, których celem będzie budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako przedsiębiorstwa. Kolejnym elementem, który wpływa na zainteresowanie budowaniem wizerunku pracodawcy, jest zmiana podejścia zarówno pracowników, jak i kandydatów do kwestii wizerunku firmy. Jak wynika z badań, konsumenci dokonują oceny czterech wymiarów doświadczania marki (rys. 1): koncentracja na osobie kupującego, zaufanie, proaktywność oraz dotrzymywanie obietnic i terminowość [Miles i in. 2011, s. 498].

Rys. 1. Cztery wymiary doświadczenia marki przez klienta
Źródło: [Dąbrowska 2014, s. 100 (na podstawie [Miles i in. 2011, s. 498-500])].

Klient, konsument oczekują przyjaznego nastawienia, a nie osaczania czy wręcz atakowania w sklepie czy punkcie obsługi klienta. Tematyka wizerunku firmy jako pracodawcy jest niejako odpowiedzią na to, co dzieje się na rynku konsumenta, zwłaszcza zaś marketingu relacyjnego oraz dążenia do oferowania możliwie najwyższych standardów obsługi. Marka pracodawcy stanowi dziś siłę przedsiębiorstwa i element przewagi konkurencyjnej. W czasach, kiedy kapitał finansowy oraz środki produkcji nie są problemem, przedsiębiorstwa sięgają po unikatową i poszukiwaną wiedzę, którą oferują pracownicy oraz kandydaci na rynku pracy.

3. Wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy – ramy pojęciowe

Wizerunek pracodawcy (employer branding) początkowo rozumiano jako uzupełnianie tradycyjnych metod rekrutacji o techniki marketingowe, a tym samym koncentrowano się na wsparciu samego procesu pozyskiwania pracowników [Armstrong 2006, s. 395-396]. Wraz z rozwojem koncepcji oraz rosnącymi potrzebami pracodawców w obszarze zasobów ludzkich, idea employer brandingu poszerzała swój zakres. Istnieje wiele definicji wizerunku pracodawcy, na potrzeby publikacji autorka przedstawia kilka, najbardziej adekwatnych względem tematyki publikacji, pojęć wizerunku pracodawcy. Według Simona Barrowa oraz Tima Amblera, których uważa się za prekursorów idei employer branding, termin ten oznacza pakiet korzyści funkcjonalnych, ekonomicznych i psychologicznych z bycia zatrudnionym i z identyfikowania się z organizacją [Ambler, Barrow 1996, s. 187]. Twórcy employer brandingu skupiali się więc na koncepcji tworzenia miejsca pracy, które będzie atrakcyjne zarówno dla pracowników, jak i kandydatów do pracy. Zdaniem Mayo employer brandingiem należy nazwać wszystko, co jest komunikowane (świadomie lub nie) każdemu obecnemu lub przyszłemu pracownikowi [Mayo 2007, s. 124]. W ocenie autorki definiowanie w ten sposób employer brandingu jest zbyt wąskie, gdyż ogranicza się jedynie do tych elementów, które są komunikowane. Wizerunek pracodawcy to nie tylko komunikaty generowane świadomie przez pracodawcę, lecz także suma doświadczeń pracowników i kandydatów, które powstają w trakcie bezpośredniego kontaktu z firmą jako pracodawcą. Dużo pełniejszą definicję terminu employer branding formułuje Agnieszka Baruk, której zdaniem wizerunek firmy jako pracodawcy jest jej obrazem ukształtowanym w świadomości obecnych i potencjalnych pracowników na podstawie ich osobistych doświadczeń (w wypadku osób zatrudnionych w firmie) lub też informacji docierających do potencjalnych członków organizacji, których źródłem są osoby tworzące daną organizację oraz wszelkiego typu nośniki masowego przekazu [Baruk 2006, s. 36]. To ujęcie zdecydowanie lepiej odzwierciedla ideę budowania wizerunku firmy jako pracodawcy, dodatkowo, zdaniem autorki, warto dodać do tego element nazywany angielskim terminem candidate experience, czyli doświadczeń kandydatów, którzy starają się o przyjęcie do pracy i doświadczają spotkania z daną firmą jako pracodawcą. Na przestrzeni ostatnich lat powstało kilka modeli opisujących i wyjaśniających zależności pomiędzy poszczególnymi pojęciami w koncepcji budowania wizerunku pracodawcy. Aby przejść do prezentacji poszczególnych modeli, należy w pierwszej kolejności wyjaśnić pojęcia tożsamości i wizerunku, które są używane w rzeczonych modelach. Poprzez tożsamość należy rozumieć zestaw podstawowych atrybutów odróżniających daną organizację od innych na rynku, zwłaszcza bliskich konkurentów [Altkorn 2004, s. 11]. Przedsiębiorstwa oceniają, na ile są podobne, a na ile różne od innych firm na rynku. Wizerunek firmy powstaje jako rezultat konfrontacji danej osoby z jej obiektem, jest więc wypadkową działań firmy i zachowań osób, z którymi firma się styka. Kształtowanie się obrazu firmy w świadomości osób jest skomplikowanym procesem spostrzeżeń, doświadczeń i odczuć, jaki powstaje w wyniku dokonywania porównań z przedsiębiorstwami konkurencyjnymi [Szocki 2008, s. 13]. Wśród dostępnych modeli autorka posłuży się najczęściej przytaczanym w literaturze modelem struktury wizerunku pracodawcy autorstwa Kristin Backhaus oraz Surinder Tikoo (rys. 2).

Rys. 2. Struktura employer branding
Źródło: [Backhaus, Tikoo 2004, s. 505].

W zaproponowanym modelu twórcy połączyli narzędzia z zakresu marketingu oraz zarządzania kapitałem ludzkim. Działania z zakresu wizerunku pracodawcy w modelu mają wpływ na skojarzenia z marką pracodawcy, a więc są kierowane na zewnątrz, także do konsumentów jako odbiorców marki. Skojarzenia kształtują wizerunek, który jest oceniany przez odbiorców pod kątem atrakcyjności. Atrakcyjność natomiast zależy od tego, czy oferta firmy jako pracodawcy jest dopasowana do potrzeb, wartości oraz osobowości kandydatów do pracy [Dąbrowska 2014, s. 110-111]. Zdaniem twórców modelu, działania z zakresu wizerunku pracodawcy mają wpływ na tożsamość organizacyjną oraz kulturę organizacyjną. O ile employer branding wpływa na kulturę organizacyjną i odwrotnie, o tyle trudno się zgodzić z twierdzeniem, że tożsamość organizacyjna wynika z działań wizerunkowych. Należy bowiem stwierdzić, że działania wizerunkowe są wtórne w stosunku do tych, które tworzą tożsamość.

4. Działania z zakresu wizerunku pracodawcy w otoczeniu przedsiębiorstwa

Modele budowania wizerunku pracodawcy oraz ujęte w literaturze definicje dzielą działania z zakresu employer branding na działania do wewnątrz oraz na zewnątrz przedsiębiorstwa. Zdaniem niektórych autorów, działania skierowane do zewnętrznych adresatów mają dwie funkcje – wizerunkową i rekrutacyjną. Pierwsza funkcja, tzw. wizerunkowa, ma być ukierunkowana na przedstawienie benefitów, które są dostępne w firmie, natomiast druga funkcja – rekrutacyjna ma na celu dotarcie do najbardziej wartościowych kandydatów [Kubiak (red.) 2014, s. 8]. Zdaniem autorki publikacji należy się zastanowić nad celowością takiego rozróżnienia – przedstawienie benefitów samo w sobie mija się z celem, gdy nie określimy grupy docelowej oraz celu takiej komunikacji wizerunkowej. Wydaje się więc, że tzw. funkcja wizerunkowa winna być nakierunkowana (podobnie jak funkcja rekrutacyjna) na potencjalnych wartościowych kandydatów do pracy, gdyż to ta grupa jest adresatem działań wizerunkowych skierowanych na zewnątrz (rys. 3).

Rys. 3. Adresaci zewnętrzni wizerunku pracodawcy
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Baruk 2006, s. 61].

Dodatkowo warto pamiętać o tym, że wśród potencjalnych pracowników można wymienić kilka węższych kategorii. Nie tylko bowiem kandydaci, którzy nie wchodzili dotychczas w relacje z danym przedsiębiorstwem, stanowią grupę docelową działań z zakresu wizerunku pracodawcy na zewnątrz przedsiębiorstwa. Bardzo istotną grupą są także byli pracownicy i kandydaci, którzy przekazują swoje bezpośrednie doświadczenia i mogą przyjąć rolę tzw. ambasadorów marki. Członkowie rodzin oraz przyjaciele i znajomi obecnych pracowników mogą być potencjalnymi kandydatami oraz posiadać wiedzę o wizerunku firmy jako pracodawcy bezpośrednio od pracowników, czyli adresatów wewnętrznych działań wizerunkowych. Warto również wspomnieć o klientach przedsiębiorstw, którzy podczas współpracy z daną firmą mogą sobie wyrobić opinię o niej jako pracodawcy na podstawie swoich osobistych doświadczeń z marką [Radzińska 2016, s. 75]. Autorka publikacji dokonała przeglądu dostępnych narzędzi, nośników oraz działań prowadzonych przez przedsiębiorców w obszarze wizerunku pracodawcy skierowanego na zewnątrz oraz ich celu (tab. 1).

Tabela 1. Narzędzia, nośniki oraz działania z zakresu wizerunku pracodawcy skierowane na zewnątrz firmy

Źródło: opracowanie własne.

Podstawowym narzędziem budowania wizerunku firmy jako pracodawcy jest strona kariery, która winna być niezbędnym elementem strony internetowej pracodawcy. Jeszcze kilkanaście lat temu papierowe wydania gazet były nośnikiem ofert pracy, dziś natomiast działania kandydatów w poszukiwaniu pracy skupiają się w głównej mierze w Internecie. Niezależnie od tego, w jakim miejscu w sieci potencjalny pracownik natrafi na ogłoszenie rekrutacyjne, zwyczajowo sprawdza informacje o firmie na jej stronie www. Jeśli strona internetowa pracodawcy jest wyposażona w zakładkę kariery, kandydat ma okazję poznać kulturę organizacyjną firmy oraz ocenić swoje dopasowanie do jej założeń [Woźniak 2013, s. 126]. Zainteresowani kandydaci w zakładce kariery powinni mieć możliwość nie tylko zaznajomienia się z aktualnymi ofertami pracy, lecz także poznania schematu procesu rekrutacji oraz, jeśli to możliwe, zgłoszenia na intersującą ich ofertę pracy poprzez formularz aplikacyjny [Czubasiewicz, Grajewski, Waśniewski (red.) 2016, s. 49-51]. Strona kariery jest też miejscem do zamieszczenia przez pracodawcę misji, wizji i wartości firmy oraz, jeśli to możliwe, pokazania realnych pracowników. Ważnym narzędziem budowania wizerunku pracodawcy na zewnątrz są ogłoszenia rekrutacyjne pracodawcy. To w nich winny się znaleźć elementy, które podkreślą atrakcyjność zatrudnienia u pracodawcy [Szczepański 2013, s. 171]. Warto przy tym pamiętać, aby oferta pracy była sformułowana w przystępnej formie, komunikaty odpowiadały grupie docelowej, a jednocześnie – aby była ona prawdziwa i realna. Obecni kandydaci mają szereg możliwości, aby zweryfikować prawdziwość komunikatów pracodawców, na przykład na forach internetowych, dlatego tak ważne jest, aby były one zgodne z prawdą. Termin candidate experience rzadko pojawia się w literaturze naukowej, choć zdaniem autorki, jest to ważny obszar wizerunku pracodawcy i nie powinien być pomijany w procesie budowania silnego wizerunku firmy jako pracodawcy. Candidate experience oznacza doświadczenia kandydatów podczas każdorazowego kontaktu z pracodawcą – od pierwszego kliknięcia na stronie z ofertami, poprzez komunikację mailową, telefoniczną oraz bezpośrednią [Kelly Serwices 2016]. Candidate experience to także zderzenie z wizerunkiem pracodawcy w biurze, podczas kontaktu z osobami odpowiedzialnymi za rekrutację, kierownictwem oraz pracownikami. Doświadczenie kandydatów powstaje także w procesie aplikowania na ofertę pracy, przeglądania zakładki kariery oraz informacji w serwisach społecznościowych – to już wtedy potencjalni pracownicy wyrabiają sobie zdanie o firmie jako pracodawcy. Kampanie rekrutacyjne w wyszukiwarkach, na przykład w Google, kampanie telewizyjne, ogłoszeniowe oraz mailingi mają na celu dotarcie z ofertą do większego grona odbiorców. Zwyczajowo kampanie rekrutacyjne są odpowiedzią na wzrost zapotrzebowania na pracowników, w sytuacjach sezonowości oraz wtedy, gdy na danym rynku istnieje duża konkurencja o pracowników. Kampanie rekrutacyjne powinny być nakierowane na obraną grupę docelową, zgodne z realną ofertą zatrudnienia oraz wyróżniające firmę jako pracodawcę spośród innych, podobnych na rynku. Podczas przekazywania informacji o marce należy pamiętać o zestawie atrybutów, które są wykorzystywane w marketingu. Są to:

1. Atrakcyjność – winna być ona kusząca dla kandydata dzięki obietnicy, jaką składa, i wartości, której dostarcza.
2. Unikatowość – firma powinna się wyróżniać na rynku.
3. Wiarygodność – dzięki temu buduje się zaufanie do firmy i lojalność.
4. Inspiracja – potencjalny pracownik postrzega pracodawcę jako wymarzonego, dzięki któremu coś osiągnie.
5. Zrównoważony rozwój – połączenie ekonomii, środowiska oraz otoczenia społecznego.
6. Istotność – oferta pracodawcy powinna być zgodna z potrzebami potencjalnych pracowników.
7. Spójność – istotna jest tu spójność pomiędzy marką korporacyjną, konsumencką oraz marką pracodawcy.
8. Pozycjonowanie – ważne w tym względzie jest obranie grupy docelowej oraz konsekwentne kierowanie do niej przekazu [Kozłowski 2012, s. 112-113].

Media społecznościowe, które w dzisiejszych czasach pełnią ważną funkcję komunikacyjną, możemy podzielić na cztery rodzaje:

1. sieci społecznościowe – Facebook, LinkedIn, GoldenLine,
2. blogi firmowe i mikroblogi – Twitter
3. witryny z treściami multimedialnymi – YouTube, Flickr,
4. narzędzia do komunikacji z odbiorcami – ZenDesk [Eurostat, Internet].

Przykładem przedsiębiorstwa, które wykorzystuje media społecznościowe do komunikacji z potencjalnymi pracownikami, jest firma EY. Firma regularnie publikuje wpisy na portalach Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram oraz w serwisie YouTube. Komunikaty w poszczególnych mediach społecznościowych są dostosowane do grupy odbiorców obecnej w danym kanale społecznościowym. Ważnym elementem budowania wizerunku pracodawcy na zewnątrz jest aktywność firm na targach pracy (uczelnianych i pozauczelnianych) oraz współpraca ze szkołami wyższymi. To w tych miejscach pracodawcy spotykają przyszłych pracowników swoich firm i mają okazję budować wizerunek firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy. Ostatnim elementem, zdaniem autorki, na który warto położyć akcent, jest udział nowych technologii i narzędzi mobilnych do komunikacji z potencjalnymi pracownikami. Narzędzia te są odpowiedzią na potrzeby nowych pokoleń na rynku pracy, które to oczekują od pracodawców treści dostosowanych do urządzeń mobilnych oraz łatwości aplikowania na oferty pracy.

5. Podsumowanie

Obszar budowania wizerunku pracodawcy wciąż budzi wiele niejasności, szczególnie definicyjnych. Jest to jednak gałąź zarządzania, która nabiera znaczenia oraz czerpie z innych specjalności, na przykład z marketingu czy węziej – public relations. Zarówno praktycy, jak i teoretycy zarządzania poświęcają coraz więcej uwagi samej koncepcji, gdyż jest ona odpowiedzią na zmieniający się rynek pracy oraz otoczenie konkurencyjne. W ramach publikacji autorka poruszyła obszar wizerunku pracodawcy skierowanego na zewnątrz przedsiębiorstw, jednak uznaje się, że komunikaty wizerunkowe należy przekazywać dopiero wtedy, gdy są one wiarygodne i zgodne z praktyką, a co za tym idzie, zgodne z wizerunkiem pracodawcy wewnątrz organizacji.

Literatura

• Altkorn J., 2004, Wizerunek firmy, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza.
• Ambler T., Barrow S., 1966, The employer brand, The Journal of Brand Management, vol. 4, no. 3.
• Armstrong M., 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, London and Philadelphia.
• Baruk A.I., 2006, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006.
• Backhaus K., Tikoo S., 2004, Conceptualizing and Researching Employer Branding, Career Development International, New York, no. 5.
• Czubasiewicz H., Grajewski P., Waśniewski J. (red.), 2016, Perspektywy spojrzenia na czynniki sukcesu organizacji XXI wieku, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
• Dąbrowska J., 2014, Employer branding. Marka pracodawcy w praktyce, Wydawnictwo Słowa i myśli, Warszawa.
  Eurostat,
• Kozłowski M., 2012, Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Wolters Kluwer, Warszawa.
• Kubiak K. (red.), 2014, Employer branding w teorii i praktyce, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa.
• Mayo A., 2001, The Human Value of the Enterprise, Nicholas Brealey Publishing, London-Boston.
• Miles S.J., Mangols W.G., Asree S., Revell J., 2011, Assessing the employee brand: A cansus of one company, Journal of Managerial Issue, vol. XXIII, no. 4.
• MPiPS, 2016,
• Radzińska U., 2016, Pierwszy klient, czyli co zrobić, by pracownik był najlepszym ambasadorem firmy, Wydawnictwo AUDE, Warszawa.
  Szaban J.M., 2013, Rynek pracy w Polsce i Unii europejskiej, Difin, Warszawa.
• Szczepański K., 2013, Kształtowanie wizerunku (employer branding) jako sposób zwiększania atrakcyjności pracodawcy w warunkach polskich, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, nr 61, Organizacja i Zarządzanie, Poznań.
• Szocki J., 2008, Wizerunek firmy w mediach, Wydawnictwo Forum Naukowe, Poznań – Wrocław.
• Woźniak J., 2013, Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Artykuł pochodzi z publikacji:

Zarządzanie w rachunkowości, redaktorzy naukowi Grzegorz Krzos, Edyta Janiak, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, ISBN 978-83-7695-715-9, str. 111-121.