• Menedżerem być!

    Bardzo często pytam swoich kandydatów czego oczekują od pracodawcy. Chcę, aby oferta, którą proponuję rzeczywiście odpowiadała ich potrzebom. Jedną z najczęściej pojawiających się odpowiedzi jest rozwój. Z jednej strony taka sytuacja nie powinna mnie dziwić, bo większość pracodawców w ogłoszeniach i swoich komunikatach podkreśla możliwość rozwoju. Z drugiej strony określenie to na przestrzeni ostatnich lat bardzo się zdewaluowało i wyświechtało. Bo niby co ten rozwój oznacza? Nawet sami kandydaci często nie bardzo wiedzą czego w obszarze rozwoju oczekują.

    Rozwój to nie tylko awans

    Pierwsza myśl, która pojawia się w naszych głowach, gdy myślimy o ścieżce rozwoju to klasyczna droga do awansu pionowego. To głównie ze stanowiskami kierowniczymi utożsamiamy rozwój i wielu pracowników stawia sobie wręcz za punkt honoru zajmowanie stanowiska menedżerskiego w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej. A przecież sam rozwój to coś zdecydowanie obszerniejszego, a naszą rolą – jako HR-owców powinno być pokazanie menedżerom i pracownikom także innych dróg rozwoju zawodowego. Ścieżki kariery to sekwencja stanowisk, która wynika z osiągania przez pracowników kolejnych poziomów, ale co bardzo istotne, musi być skorelowana z potrzebami i interesami organizacji. Nie może być bowiem tak, że awanse wynikają jedynie z rozwoju pracowników, a nijak mają się do rzeczywistych potrzeb organizacji. To firmie powinny być potrzebne osoby na danych stanowiskach, a nie odwrotnie. Inną możliwością, która coraz częściej występuje w firmach jest ścieżka ekspercka. Dzięki niej możemy zatrzymać w firmie talenty, które z jakiegoś powodu nie chcą bądź nie mogą awansować w ścieżce kierowniczej. W końcu nie każdy może być menedżerem..

    Ścieżka menedżerska nie dla każdego

    Tylko czy aby na pewno? W Polsce mamy niejako kult stanowiska kierowniczego. Wiele osób, pomimo braku predyspozycji czy doświadczenia za wszelką cenę chce awansować pionowo. Z jednej strony jest to zrozumiałe, bo za awansem idzie zazwyczaj wyższe wynagrodzenie, rozwój oraz wyższa pozycja społeczna. Z drugiej strony nie możemy mieć w firmie samych kierowników. Powinniśmy więc zaproponować także inne możliwości rozwoju. Rozwiązaniem może być właśnie wspomniana ścieżka ekspercka czy projektowa. Opcji jest sporo, jednak warto pamiętać, że powinny one być osadzone w realnych potrzebach i interesie organizacji, a nie tworzone „sztuka dla sztuki”. Podczas moich ostatnich rozmów ze słuchaczami studiów MBA kilkakrotnie usłyszałam o tym, że pęd pracowników do stanowisk kierowniczych rodzi problemy w zarządzaniu, a HR-owcy i zarządzający nie wspierają menedżerów w tym trudnym obszarze. I rzeczywiście często dostaję sygnały, że menedżerowie mają problem z pracownikami i ich aspiracjami kierowniczymi. Co więc możemy zaproponować biznesowi?

    Po pierwsze rozmowę! To biznes najlepiej wie jakie są oczekiwania pracowników i jakie możliwości rozwoju są realne. Dopiero na tej podstawie możemy myśleć o proponowaniu rozwiązań i narzędzi je wspierających. Podczas wdrożeń nowych opcji rozwojowych warto pamiętać o komunikacji i transparentnym przekazie, bo dzięki temu będziemy mieli pewność, że pracownicy widzą wiele opcji rozwojowych, a menedżerowie mają w rękach dodatkowe narzędzia.

    To naturalne, że pracownicy chcą się rozwijać. Naszą rolą powinno być wspieranie ich w ścieżce rozwojowej i pokazywanie różnych możliwości, nie tylko tych, które zwyczajowo są kojarzone z rozwojem.

2 komentarzeso far.

  1. Lena Kruk-Pielesiak napisał(a):

    To coraz poważniejszy trend, że obok awansu pionowego pracownicy wręcz oczekują możliwości rozwoju poprzez mobilność wewnątrz organizacji. Podejście projektowe bardzo to ułatwia. Dziś pracuję w zespole A, za 3 miesiące w zespole B. Uczę się nie tylko swojej branży, ale w ogóle działania w ramach organizacji.
    Dzięki za ten wpis 🙂

  2. Igor napisał(a):

    Tekst trafiony w punkt (trafiłem tu w jakiś dziwny sposób i trochę się wciągnąłem). Pole do pracy (ratowania sytuacji?) widzę niestety tylko w nowoczesnych, świadomych organizacjach. Te (ciągle istniejące w bardzo dużej ilości) ‚bardziej tradycyjne’, gdzie szef to BÓG są jak na razie bez nadziei na ratunek 🙁

    A jak ratować te nowocześniejsze? Pierwszy pomysł, jaki mi wpada do głowy to trochę ‚zdenominować’ wszystkie zawodowe tytuły i nazwy stanowisk. Teraz każdy jest czegośtam creative managerem, a nawet jak nie managerem to principal specialist (z trzyletnim doświadczeniem). Byłoby fajnie jakby taki techniczny ‚principal’ coś faktycznie znaczył i ludzie chcieli doń aspirować. Może troche by pomogło, bo (szczególnie odkąd zacząłem szkolić) ludzi technicznych którzy NIGDY nie powinni zostać managerami spotkałem na swojej drodze za wiele…

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *